/Украинский друг Ротшильда

Украинский друг Ротшильда

Управляющий партнер компании Finpoint Cергей Будкин рассказал о реструктуризации долга банка «Надра», отстаивании интересов держателей еврооблигаций «Нафтогаза» и создании инвестфонда на $180 млн.

В визитке Сергея Будкина, управляющего партнера FinPoint, красуется многозначительная надпись: «В сотрудничестве с Rothschild». Украинская компания, состоящая всего из 10 человек, добилась признания со стороны мирового инвестбанка, в котором работает 3 тыс. сотрудников, благодаря успешной организации продаж иностранным инвесторам банка «Аваль», Индэкс-Банка, «Райффайзенбанка Украина» и др. В этом году FinPoint и Rothschild выбраны для реструктуризации долгов скандально известного банка «Надра», что в случае успешных переговоров с кредиторами расчистит путь для его национализации.

В 2009 на банковском рынке Украины фактически не было сделок по слиянию и поглощению, организация которых являлась основным источником дохода FinPoint. Насколько сократились заработки компании?

Доходы действительно упали, так как количество транзакций на отечественном рынке M&A (mergers and acquisitions. – слияния и поглощения. – «ДЕЛО») сократилось по сравнению с прошлым годом, наверное, вдвое, а их размер — минимум, на три четверти. Соответственно уменьшились потенциальные доходы советников. Понятно, что те консультанты, которые были на этом рынке заметными игроками, мы в том числе, многого не досчитались, но заработки нашей компании упали на 10-20%. Смягчение потерь произошло благодаря такому явлению, как «flight to quality» – когда немногие оставшиеся клиенты идут к лидерам рынка слияний и поглощений, включая нашу компанию. Все, для кого этот бизнес был вторичным, сильно сократили его, если вообще не ушли с рынка. А мы в той или иной степени участвуем, наверное, в 60-70% всех сделок, идущих сейчас.

Какие сделки по поглощению FinPoint сейчас ведет в Украине?

Это три транзакции. Первая – консолидация предприятий в сельскохозяйственном секторе. Речь идет о присоединении нашим клиентом, крупной украинской агрокомпанией, двух других агрофирм. Эту сделку мы (то есть тандем Rothschild и FinPoint) ведем совместно с другой украинской компанией — «Драгон Капитал».  Еще одна транзакция – это M&A в банковском секторе. Сейчас мы ведем переговоры  с большим западным инвестиционным фондом, который собирается купить украинский банк из первой тридцатки. Что касается третьей транзакции, то не могу назвать даже сектор, в котором она происходит, так как вы сразу догадаетесь.

Сейчас наиболее важной для вашей компании наверняка является сделка иного характера – по реструктуризации задолженности банка «Надра» на $900 млн., которая препятствует переходу финучреждения под контроль государства. Почему именно FinPoint была выбрана банком советником? При каких обстоятельствах это произошло?    

Реструктуризацией долга «Надр», как и подавляющим большинством транзакций в Украине, мы занимаемся в партнерстве с инвестиционным банком Rothschild. Первый контакт с «Надрами» был в феврале этого года, в период фактического безвластия в банке. Акционеры финучреждения во главе с Игорем Гиленко (бывший председатель правления «Надр», которому, согласно сайту финучреждения, принадлежит 33,4% акций. – «ДЕЛО») из банка фактически ушли, а потенциальный новый собственник – группа Дмитрия Фирташа, насколько я понимаю, – улаживала последние формальности по вхождению в капитал банка. Однако по неизвестным мне причинам транзакция по покупке банка группой Дмитрия Фирташа не состоялась и контроль над «Надрами» установил Национальный банк, передав руководство финучреждением временному администратору Валентине Жуковской. И у нас в отношениях с «Надрами» появилась полная неопределенность. Мы не понимали, будет ли действовать предложенный нами контракт, заплатят ли нам деньги за наши услуги, ведь временный администратор имеет право расторгать любые договора, которые были заключены банком на момент введения временной администрации. Но госпожа Жуковская, наоборот, одобрила нашу работу, и мы продолжаем этот проект.

На каком этапе сейчас находится «Надра» в процессе реструктуризации своей задолженности?

Пока реструктуризация не закончена, я не могу ничего комментировать. Могу только сказать, что процесс, к сожалению, сильно политизирован и степень дикости слухов о банке и происходящем вокруг него — невероятна.

Как вы прокомментируйте появление информации на сайте Минфина об условиях реструктуризации, предложенных одной из групп кредиторов. Она вам сильно навредила, как консультанту?

Извините, но я не могу ответить на этот вопрос. Информация, о которой вы говорите, появилась в то время, когда процесс реструктуризации находился в активной фазе, и временный администратор, Минфин и НБУ активно взаимодействовали для достижения договоренности с кредиторами. Можете сами оценить, насколько она нам помешала.

Вы не жалеете, что взялись за такую сложную сделку, как реструктуризация долга одного из главных проблемных банков в стране, который к тому же еще и постоянно обрастает разными политическими заявлениями?

Верю, потому что вижу, что транзакцию можно довести до логического конца, и есть очень высокий шанс на успех.

В ваших отношениях с Rothschild в случае с «Надрами» кто играет роль ведущего, а кто – ведомого? Как у вас распределены обязанности и доходы в других сделках, которые вы сейчас проводите?

Наше сотрудничество не построено по принципу «ведущий-ведомый», как вы говорите. Если вы зайдете на сайт Rothschild, в разделе «Украина» обнаружите координаты компании FinPoint. Поэтому нет никакой разницы, звонит ли наш потенциальный клиент в офис Rothschild в Париже или в офис FinPoint в Киеве. Что касается доходов, то они распределяются по формуле, которая рассчитывается на базе совокупности показателей (размер контракта, затраченные усилия каждым из партнеров, кто именно нашел клиента и т. п.). То есть пропорция меняется от сделки к сделке.

Какой может быть эта пропорция?

Это конфиденциальная информация, поэтому не могу сказать. Но и мы, и Rothschild довольны.

Приведите пример компаний, которые взаимодействуют по тому же принципу, что и вы с Rothschild.

Из крупных инвестиционных банков только Rothschild практикует соглашения о сотрудничестве.  Если же проводить очень грубое сравнение с другими консалтинговыми компаниями, то наша модель отношений похожа на сотрудничество, например, аудиторских компаний из большой четверки, когда местная компания может носить то же имя, что  и всемирная сеть, но формально принадлежать местным партнерам.

Когда вы начали сотрудничать с Rothschild?

Мы начали переговоры в июле 2008. Рамочный договор был утвержден в сентябре, и сотрудничество фактически началось с 1 января этого года.

То есть – вы эксклюзивный партнер Rothschild в Украине?

Да. У них есть такие же эксклюзивные партнеры в других восточноевропейских странах — Болгарии, Чехии и Словакии.

Известно, что вы представляли интересы ряда держателей облигаций НАК «Нафтогаз Украины» на $500 млн., которые компания так и не погасила 30 сентября. Что это за инвесторы? Почему они выбрали FinPoint консультантом?

Это держатели бондов «Нафтогаза» на разные суммы, но в небольших пределах – $100-800 тыс. В общей сложности они владеют облигациями НАК на $10-11 млн. Это в основном наши бывшие клиенты, компании и физические лица, которые рассматривали вложения в еврооблигации украинских эмитентов как аналог инвестиций в пенсионные фонды. Некоторым из них мы помогли защитить их интересы во время обмена еврооблигаций Альфа-Банка (Украина) на новые бумаги в рамках реструктуризации долга.

Какие именно услуги, как советник, вы им оказывали?

Это напоминало «секретарскую» работу. Мы следили за тем, чтобы наши клиенты полностью соблюли процедуру обмена старых облигаций на новые в связи с тем, что предложенные условия конвертации делали заметно более выгодным ранний обмен (согласно предложению «Нафтогаза», держатели еврооблигаций компании могли их обменять на новые бумаги в соотношении 1:1 до 9 октября; после этой даты конвертация может осуществляться на условиях 1:0,95. – «ДЕЛО») Поэтому нашей основной задачей было следить за тем, чтобы например, клиенты вовремя отправили заявку на обмен и не имели трудностей с получением новых бумаг.

Ваши клиенты собираются голосовать за реструктуризацию задолженности «Нафтогаза» на собрании облигационеров 19 октября?   

В отличие от некоторых других держателей бумаг мои клиенты – пассивные инвесторы. Они готовы присоединиться к тому решению, которое примут основные бондхолдеры НАК.

Как вы считаете, правильно поступили правительство и «Нафтогаз», решив реструктуризировать долг компании?

Я не могу давать оценку мотивам государства. Уже сейчас ясно, что реструктуризация «Нафтогазом» будет успешно завершена (свои бумаги на обмен до 9 октября отправили держатели 92% евробондов НАК. – «ДЕЛО»). Но я, тем не менее, считаю, что государство могло пойти по пути выпуска суверенных еврооблигаций на $500 млн. с купоном 4,5% (думаю, инвесторы приобрели бы украинский суверенный долг с такой доходностью в связи с избыточной ликвидностью на рынке) и за счет этих средств погасить долг НАК. Реструктуризация задолженности компании — это не только возможный удар по ее имиджу, но и необходимость повышения ставки заимствования до 9,5% с суверенной гарантией вместо 4,5% доходности возможного суверенного займа. Спрашивается, зачем правительству платить эту разницу в виде 5%?

Есть  еще один деликатный момент. У держателей еврооблигаций «Нафтогаза» может возникнуть вопрос: почему, например, Укрэксимбанк, который на 100% является государственным финучреждением, полностью расчитался по своим евробондам на $250 млн., а НАК, 100% которого также принадлежит государству – нет? Мне кажется, что государственная политика должна быть однозначной: либо мы в связи с кризисом вообще не погашаем квазисуверенную задолженность, либо погашаем. Но не так: одним платим, а другим – нет.

Одно из крупнейших объединений держателей еврооблигаций «Нафтогаза» — группа во главе с белизской компанией Corlblow, которая долго не соглашалась на реструктуризацию, но, тем не менее, уступила НАК. Говорили, что за этим объединением стоит российский «Газпром». Вы, как человек знакомый с одним из инициаторов группы Алексеем Ольшанским, можете это подтвердить?

Насколько я знаю, в группе Corlblow интереса «Газпрома» не было. Я благодарен этим бондхолдерам за занятую активную позицию, так как, думаю, во многом благодаря их усилиям предложенные кредиторам условия были приемлемыми для большинства.

Много вопросов сейчас вызывает выпуск довольно внушительного количества кредитно-дефолтных свопов (CDS. – бумаги, эмитируемые участником фондового рынка, как страховка от наступления дефолта по другим бумагам) по бондам «Нафтогаза». Знаете ли вы, кто их активно размещал и кто, соответственно, покупал? Те, кто приобрел, смогут неплохо заработать на дефолте украинской компании…

Как я понимаю, дело обстоит по-другому. В свое время «Нафтогаз» привлек три синдицированных кредита от иностранных банков, которые сейчас тоже подлежат реструктуризации (от Depha Bank на $220 млн., от Credit Suisse International — на $550 млн. и Deutsche Bank — на $395,2 млн. – «ДЕЛО»). По моей информации, одна из этих ссуд была «расфасована» банком, предоставившим ее, в Loan Participation Notes (LPN. – фактически те же еврооблигации. – «ДЕЛО»). Поскольку размещение было закрытым, то узнать, кто является держателем этих бумаг очень сложно. Вот на эти LPN и были выпущены свопы. Выборочный дефолт по еврооблигациям «Нафтогаза» на $500 млн. влечет за собой обязательное погашение других бумаг (проверить), то есть тех LPN, о которых я говорил. Выкупать их НАК не собирается, и держатели CDS на эти бумаги побегут предъявлять страховки к оплате. Действительно, такие инвесторы выиграют от дефолта НАК.

Самым успешным годом для вашей компании можно считать 2006, когда FinPoint был посредником в пяти сделках по продаже украинских банков, в том числе крупнейших – «Аваля» (сейчас Райффайзен Банк Аваль) и «Райффайзенбанка Украина» (сейчас ОТП Банк)…

Кроме того, мы искали покупателей для банка «Престиж» (был продан австрийскому Erste Bank. – «ДЕЛО»), Индэкс-Банка (французскому Credit Agricole. – «ДЕЛО»). Для австрийского Volksbank мы нашли Электрон Банк и потом, когда у банка стратегия предполагала скачкообразное расширение присутствия в Украине, предложили на выбор еще четыре финучреждения. Однако кризис планы австрийцев изменил, и они решили сконцентрироваться на развитии имеющегося банка. Мы также структурировали для греческого Alpha Bank создание Астра Банк с украинскими партнерами. Фактически на украинском банковском рынке были только две крупных сделки M&A, в которых мы вообще не участвовали – это продажа банка «Форум» немецкому Commerzbank, а также ТАС-Комерцбанка и ТАС-Инвестбанка шведскому Swedbank.

Какая из перечисленных вами сделок принесла максимальную доходность, а какая — самое большое моральное удовольствие?

Самую доходную не назову, это — конфиденциальная информация. Что касается морального удовольствия, то наибольший «кайф» я получил от закрытия «российской» сделки: продажи российского Оргрэсбанка скандинавской группе Nordea. Это была очень сложная транзакция, но запомнилась она мне в первую очередь своей неожиданностью. В то время я болел за украинскую футбольную сборную на чемпионате мира 2006 года в Германии, и во время одного из матчей мне позвонил зампред правления  Оргрэсбанка. Он сказал, что финучреждение нуждается в посреднике, который мог бы выгодно продать его. Я уехал на один день посмотреть, что это вообще за банк. В результате мы заключили контракт, нам удалось выгодно продать финучреждение, а с бывшими акционерами Оргрэсбанка я очень подружился.

А в Украине?   

Если исходить из того, что мерилом морального удовольствия в M&A бизнесе являются все же деньги, то, наверное, стоит отметить продажу Индэкс-Банка французскому Credit Agricole. Это был тот случай, когда я и моя команда, как советники, добавили много стоимости бизнесу, который продавали. Например, в процессе продажи «Райффайзенбанка Украина» венгерскому OTP Bank было все наоборот: наш вклад в добавленную стоимость банка был существенно меньше. Задача FinPoint фактически свелась к помощи в процессе продажи, которым мы, к сожалению, не руководили.

Самым крупным вашим проектом по продаже банка было вхождение австрийского холдинга Raiffeisen International в капитал второго по величине в Украине банка «Аваль» — сумма сделки составила $1,028 млрд. Как вашей компании удалось заполучить такого крупного клиента? Это была удача?

Удача, скорее, была в том, что мы вовремя поняли, что организовать такую сделку сами не сможем. Первое, что мы сказали экс-собственникам «Аваля» после такого переосмысления: давайте мы поможем не продать банк, а найти хорошего консультанта. После этого мы провели тендер по отбору инвестиционного банка (победил Merrill Lynch. – «ДЕЛО»). В конкурсе приняло участие семь лучших на тот момент в мире инвестбанков. Потом круг претендентов сузился до пяти, их представители посетили Украину. В результате жесточайшего отбора мы существенно уменьшили сумму гонорара для главного посредника и обеспечили господам Шпигу и Деркачу (главные экс-собственники «Аваля». — «ДЕЛО») хорошую экономию. Поиск консультанта для «Аваля» был для нас «курсом молодого бойца», после которого мы «пошли на войну» в виде продажи банков «Престиж» и Индэкс-Банка. Затем уже сам Raiffeisen International, увидев нас в деле на стороне «противника», изъявил желание стать нашим клиентом, заявив: «Ребята, вы это так хорошо делаете, помогите теперь нам продать наш собственный банк в Украине».

В чем была особенность продажи «Райффайзенбанка Украина» OTP?

Для австрийцев очень важно было сохранить конфиденциальность. На тот момент у Raiffeisen International была в Украине «регулярная армия» в виде огромного «Аваля» и хорошо отмобилизованный, но числом относительно небольшой «спецназ» в виде «Райффайзенбанка Украина». Разница между этими двумя финансовыми учреждениями была на генетическом уровне и их слияние привело бы, скорее всего, к тому, что одна команда бесследно растворилась бы в другой, а стоимость одной из франшиз была бы полностью обнулена. Хозяева «Райффайзенбанка Украина» прекрасно понимали, что если информация о готовящейся продаже финучреждения «всплывет» на уровне сотрудников, то это грозит массовым исходом по собственному желанию, так как рынок тогда рос быстрыми темпами, увеличивались зарплаты, и людям было куда идти. Поэтому их логика была такова: зачем искать советников в среде крупных инвестбанков, у которых очень большой штат, что повышает риск утечки информации, если можно обратиться в украинскую компанию, которая уже показала себя в деле, и в которой работает всего пять человек? Продажа «Райффайзенбанка Украина» была похожа на какую-то шпионскую игру. Например, потенциальные покупатели делали due-diligence (оценку бизнеса перед покупкой. – «ДЕЛО») банка, не присылая в Киев своих представителей. Процесс организовывали мы, затем переправляли нужные документы в условиях строжайшей секретности в Вену, и только там потенциальный покупатель мог с ними ознакомиться.

Вы упомянули, что FinPoint существенно нарастил стоимость продаваемого банка только в одном случае, когда был продан Индэкс-Банк (мультипликатор price-to-book – отношение цены к капиталу — составил 5,8. – «ДЕЛО»). Через некоторое время тогда председатель правления банка Игорь Францкевич в одном из интервью заявил, что Credit Agricole на самом деле купил финучреждение с кучей «скелетов в шкафу», в частности с плохим кредитным портфелем. Как вы это прокомментируете?

Поправка: это был не «только один случай», просто в этом случае удалось наиболее эффективно помочь нашим клиентам увеличить цену на продаваемый актив.  В остальном — без комментариев. Скажу только, что любая сделка по продаже суть договоренность между продавцом, желающим продать, и покупателем, желающим купить. И покупатель несет риск, приобретая тот или иной актив. Я знаю многих людей, которые в этом году купили еврооблигации «Нафтогаза», будучи уверенными, что государство выплату по этому долгу гарантирует. Вы видите, что в результате получилось.

Возвращаясь к теме продажи «Аваля»: как на вашу компанию вышли Шпиг с Деркачем?

У меня с ними очень хорошие личные отношения. Они меня просто давно знали и были уверены, что на мою команду можно положиться в таком интимном вопросе, как продажа своего бизнеса. В 1999-2000 году я и Деркач пересекались в «Банк Австрия Кредитанштальт Украина» (в 2002 году банк был переименован в «ХФБ Банк Украина» (сейчас УниКредит Банк). – «ДЕЛО»): я был заместителем председателя правления банка, а Александр Витальевич — главой его наблюдательного совета. Кстати помощником Деркача в то время был Арсений Яценюк.

Известно, что вы много времени проводите в Москве, равно, как и в Киеве. Чем сейчас занимаетесь в России?

Совсем недавно в России я и группа других лиц создали фонд, главным направлением деятельности которого будут инвестиции в компании, пребывающие в напряженном финансовом состоянии. Мы уже собрали около $180 млн. Мы все помним 1998 год, когда, имея на руках в то время миллион долларов можно было превратить его в десять всего в течение четырех лет. Мы верим, что российская экономика уже достигла «дна», когда самое время скупать активы и быстро нашли деньги.

Есть ли ограничения на деятельность фонда? В какие активы он сможет инвестировать?

Ограничений по отраслям практически нет. Единственное – капиталовложения должны осуществляться только в России.

Но все-таки, у фонда есть какие-то приоритетные направления инвестиций?

Мы для себя определили четыре таких направления. Во-первых, мы активно смотрим на готовые офисные центры, которые находятся в залоге у банков и выставлены на аукционы, так как девелоперы, бравшие под них кредиты, обанкротились. Второе направление —  покупка региональных банков. Третье – это приобретение сервисных предприятий нефтехимии. Они также серьезно подешевели. Четвертое направление – это предприятия, производящие продукты питания (например, крупы).

В чем вы видите преимущество России перед Украиной сейчас с точки зрения инвестиций?

Например, в развитости антикризисного законодательства. Возьмем банковский сектор. В России еще в 1998 году была разработана государственная программа рекапитализации и санации банков. Было четко прописано, как происходит реструктуризация банковской задолженности. Она не была разделена по классам кредиторов. Насколько я помню, из общего долга банка выводилась только задолженность по зарплате сотрудникам. Все остальные долги – перед Центральным банков, налоговой администрацией, внешними кредиторами и т. д. — объединялись в «пул», который конвертировался в одну долговую ценную бумагу. Все параметры — срок обращения, процентная ставка, валюта – сводились к одному знаменателю. Для всех кредиторов при этом устанавливались единые и равные права и правила обмена их подтвержденной задолженности в новую долговую бумагу. Четко было прописано, как происходит собрание кредиторов. И, что очень важно, в законе было указано: если большинство кредиторов банка приняло решение по какому-то вопросу, то не согласившаяся часть (будь то держатели евробондов, налоговая инспекция или представители крупных депозиторов) должна принять эти же условия, что исключало риск террористов-кредиторов, с которым сейчас достаточно часто сталкиваются украинские банки.  Кроме того, для этих бумаг существовал вторичный рынок, на котором их можно было оперативно продать, то есть бумаги были ликвидные. Кстати, те, кто их не реализовал сразу, поступили правильно и неплохо заработали. Ведь валютная задолженность была конвертирована в рублевые бумаги по курсу 34 рубля за доллар, а когда наступил срок погашения, доллар уже стоил 28 рублей. То есть помимо процентного дохода кредитор получил еще и валютный.

Источник: delo.ua